Agile 12 Principles....(ตอนจบ)

Agile 12 Principle....(ตอนจบ)

10. Simplicity—The Art of Maximizing The Amount of Work Not Done but Is Essential
11. The Best Requirements, Architecture, and Design Emerge From Self Organizing Teams
12. At Regular Interval, Team Reflects on How to Become More Effective and Tweak Behavior Accordingly

มนุษย์เราทุกคนมี 24 ชมเท่ากันใน 1 วัน
.
.
Warren Buffet อ่านหนังสือได้ปีละ 500 เล่ม (วันละ 1.36 เล่ม)
.
ประธานาธิบดีบารัค โอบามา ในเวลา 8 ปีที่ดำรงตำแหน่ง ทานข้าวกับครอบครัว อาทิตย์ละ 5 วัน
.
เราบ่นๆว่ายุ่ง..ไม่มีเวลา...เราคงไม่กล้าไปเปรียบเทียบกับท่านบารัคว่างานใครสำคัญกว่ากัน
.
Priority Matrix (Eisenhower Matrix) ที่คิดค้นขึ้นมาโดย ประธานาธิบดีสหรัฐคนที่ 34 Dwight D. Eisenhower โดยเครื่องมือนี้จะช่วยให้เราเข้าใจว่า ในวัน/สัปดาห์/เดือน เราทำกิจกรรมอะไรบ้าง

.
.
.
ถึงตรงนี้อยากให้ทุกคนลองเขียน Activities ที่ต้องทำใน 1 อาทิตย์ อย่างน้อยคนละ 20 activities ประชุม ออกกำลังการ งานต่างๆได้หมดทุกอย่าง
.
.
เมื่อได้ครบ 20 Activities แล้วให้นำไปเขียนไว้ใน Quadrant Q1, Q2, Q3, Q4
.
Q1 : สำคัญ, ด่วน
Q2 : สำคัญ, ไม่ด่วน
Q3 : ไม่สำคัญ, ด่วน
Q4 : ไม่สำคัญ, ไม่ด่วน

ส่วนที่ 1 (Q1) คือกิจกรรมที่มีความสำคัญ และเร่งด่วน (Important and Urgent) เช่น การแก้ไขเอกสารที่ผิดให้ลูกค้า การแก้ไขปัญหา server ล่ม การรักษาอาการป่วยของตนเอง เป็นต้น

ซึ่งถ้าใครต้องทำกิจกรรมที่อยุ่ในส่วนนี้เยอะๆ แม้ว่าเขาจะสามารถสร้างคุณค่า (value) ให้กับตนเอง หรือองค์กรได้ (เพราะทำงานที่สำคัญ) แต่มันคงไม่ค่อยดีกับสุขภาพจิตคนนั้นๆเท่าไร เพราะต้องคอยทำงานร้อน หรืองานดับไฟตลอดเวลา

ส่วนที่ 2 (Q2) คือกิจกรรมที่มีความสำคัญ แต่ไม่เร่งด่วน (Important but Not Urgent) เช่น การปรับปรุงกระบวนการทำงาน การพัฒนาคนในทีม การออกกำลังกาย การวางแผนการทำงานรายสัปดาห์ เป็นต้น ซึ่งถ้าเราสามารถบริหารจัดการให้งานส่วนใหญ่ของเราอยู่ภายใต้ส่วนนี้ได้ จะเป็นผลดีกับเรามากๆ เพราะงานหรือกิจกรรมที่เราทำนั้น สามารถสร้างคุณค่าให้ตัวเราเอง หรือองค์กรได้ และไม่มีข้อจำกัดเรื่องเวลามาบีบ และกดดันเหมือนในส่วนที่1

ส่วนที่ 3 (Q3) คือกิจกรรมที่ไม่สำคัญ แต่เร่งด่วน (Not Important but Urgent) เช่นเช็คอีเมล การประชุมที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าใดๆ ไปดูหนังที่กำลังออกจากโรง เป็นต้น ซึ่งเอาเข้าจริงๆ คนส่วนมากมักจะทำกิจกรรมที่อยู่ในส่วนนี้ค่อนข้างเยอะ และผลที่ได้คือเรารู้สึกว่าตัวเองยุ่งตลอดเวลา แต่กลับไม่สามารถสร้างคุณค่า หรือประโยชน์อะไรให้ตนเอง และองค์กรเท่าที่ควร

ส่วนที่ 4 (Q4) คือกิจกรรมที่ไม่สำคัญ และไม่เร่งด่วน (Not Important and Not Urgent) เช่น เล่น facebook นินทาชาวบ้าน ตามข่าวดารา เป็นต้น ซึ่งคนที่มีกิจกรรมนี้ค่อนข้างเยอะ มักจะมีความรู้สึกว่า วันๆหนึ่งผ่านไปเร็วเหลือเกิน

แม้ว่ามนุษย์เราจะไม่ชอบทำงานที่มีความเร่งด่วน แต่ความจริงอย่างหนึ่งที่เลี่ยงไม่ได้ก็คือ ถ้าเราไม่ยอมทำกิจกรรมในส่วนที่ 2 (กิจกรรมที่มีความสำคัญ แต่ไม่เร่งด่วน) ไปก่อน วันใดวันหนึ่ง มันจะกลายเป็นกิจกรรมในส่วนที่ 1 (กิจกรรมที่มีความสำคัญ และเร่งด่วน) และเราต้องเข้าสู่สภาวะไล่ดับไฟ แก้ปัญหาเฉพาะหน้า ภายใต้สภาวะการทำงานที่กดดัน เพราะมีเงื่อนไขของเวลามาบีบไปโดยปริยาย

ถ้าเราลองพิจารณาถึงการใช้ชีวิต และการทำงานของคนที่ประสบความสำเร็จหลายๆท่านแล้ว จะพบว่าคนเหล่านั้น มักมีส่วนที่เหมือนกันก็คือ พวกเขามักเน้นทำกิจกรรมในส่วนที่ 2 มากกว่าส่วนอื่นๆ ซึ่งก็ชวนให้เราตั้งคำถามเหมือนกันว่า เราจะบริหารจัดการเวลา หรือตนเองอย่างไร เพื่อให้มีเวลาไปจัดการทำกิจกรรมในส่วนที่ 2 ได้ละ

Priority Matrix สำหรับทีม
Q1 : สำคัญ, ด่วน
- Defect ที่เป็น Stopper, Server ล่ม, Production Issues

Q2 : สำคัญ, ไม่ด่วน
- Backlog ที่มี Value มากที่สุด ใช้เวลาน้อยที่สุด (Must have and should have)
- คุณภาพขง Backlog ส่งผลโดยตรง ถ้าคุณภาพงานไม่ดีเมื่อเราเจอทีหลังมันมักจะเป็นงานดับไฟเสมอ
- Backlog ประเภท Technical Improvement

Q3 : ไม่สำคัญ, ด่วน
- Backlog ประเภทอัพเดตฐานข้อมูลที่อยู่, แก้คำผิด

Q4 : ไม่สำคัญ, ไม่ด่วน
- งานพวกนี้มักรวมไปอยู่กับ Backlog ใน Q2 ถ้าไม่ทำการ Refinement ให้ดี

ทีมที่ประสบความสำเร็จพวกเขามักเน้นทำกิจกรรมในส่วนที่ 2 มากกว่าส่วนอื่นๆเสมอ นั่นแหละครับหัวใจที่ว่า "The Art of Maximizing The Amount of Work Not Done but Is Essential"
.
.
.
เรื่องที่ 2
.
Behind the scene.
Netflix culture : Responsibility & Freedom (https://jobs.netflix.com/culture)

1. 1. encourage independent decision-making by employees
2. 2. share information openly, broadly, and deliberately
3. 3. are extraordinarily candid with each other
4. 4. keep only our highly effective people
5. 5. avoid rules
Our core philosophy is people over process. More specifically, we have great people working together as a dream team. With this approach, we are a more flexible, fun, stimulating, creative, collaborative and successful organization.

1. ให้อิสระ เพิ่มอำนาจการตัดสินใจให้แก่พนักงานในสิ่งที่ถูกต้อง สร้างความเป็นเจ้าของ
ให้แรงบันดาลใจมากกว่าเจ้ากี้เจ้าการ, Context not control หัวหน้าต้องให้วิสัยทัศน์และเป้าหมายวิธีการทีมเป็นคนคิดเอง เมื่อเกิดความผิดพลาดให้หัวหน้ามองย้อนกลับมามองดูตัวเองว่าได้ให้ Context ถูกต้องไหม เราได้ให้ข้อมูลลูกน้องดีหรือเปล่า พนักงานถามหัวหน้าให้น้อยที่สุด หัวหน้าคือสอนและให้ข้อมูลมากที่สุด
- ยิ่งโตกฎต้องยิ่งลดลง
- ความยืดหยุ่นในการทำงานสำคัญกว่าแค่ความสำเร็จระยะสั้น คนเราจะทำงานได้ดีก็ต่อเมื่อได้บริหารเวลาของตัวเอง
.
2. ทุกข้อมูล : ต้องเปิดเผยต้องแชร์ได้ กว้างขวางและเป็นระบบ
- พนักงานทุกคนต้องเข้าใจธุรกิจ รู้ตัวเลขรายได้ รู้ Business Model รู้คู่แข่งมีอะไร เปิดเผยให้หมด เพื่อที่ว่าเข้าจะรู้ว่าตัวเองอยู่ตรงไหนของฟันเฟืองของบริษัท และจะช่วยองค์กรได้อย่างไร
- ถ้าต้องตัดสินใจเรื่องใหญ่ๆเปิดเป็น Open Document เปิดเผยเลยว่าทำไมหัวหน้าตัดสินใจในวันนั้นเพราะอะไร เมื่อเกิดความผิดพลาดจะได้รู้ว่าเลือกแบบนั้นเพราะอะไร หัวใจของการเปิดเผยข้อมูลเพื่อสร้างความเป็นเจ้าของ เหมือนกับที่เรารู้สึกเป็นเจ้าของบ้าน เพราะเรารู้ทุกส่วนของบ้าน
.
3. พูด Feedback แบบ Constructive กันต่อหน้าตรงๆ ห้ามลับหลัง ยกตัวอย่างเช่น
- เราจะดีขึ้นได้อย่างไร
- มี Feedback อะไรบ้างที่ยังไม่ได้แชร์
- การให้ Feedback ที่ดี ทำให้ทุกคนได้เรียนรู้และเก่งขึ้น
- Data Driven ใช้ในการ Feedback โดยเอาลูกค้าเป็นที่ตั้ง ไม่ใช่แผนกเธอ หรือ ลูกน้องเธอ
.
4. เก็บแต่คนที่เก่งมีประสิทธิภาพไว้ ไม่เชื่อ Culture ทำงานแบบพี่น้อง ครอบครัว
ต้องทำงานแบบ Sport team เพราะมีเป้าหมายและความทะเยอทะยานไปด้วยกัน รักกัน ตัดสินกันด้วยผลงาน ทีมต้องมาการก่อนเสมอ มากกว่าเก่งตัวคนเดียว
.
5.เลี่ยงกฎให้ได้มากที่สุด (บริษัทยิ่งโต กฎยิ่งลด)
นโยบายการลางานพักร้อนไม่มีกำหนด, ลาคลอดได้ 1 ปี(ได้เงินเดือนด้วย), ไม่มีกำหนดเวลาเข้างาน เชื่อ Great work ส่งงานให้ครบ
.
.
.
ลองดูรูปนี้ครับ เมื่อ Autonomy : High, Alignment : High

พอเริ่มเข้าใจแล้วใช่ไหมครับว่าทีมจะเริ่ม Self-Organizing ได้ต้องมีปัจจัยด้านใดบ้าง
ไว้วันหลังผมจะลงลึกถึงวิธีการวัดผลของการทำทีมในฐานะ Scrum Master
.
.
เรื่องที่3
.
เด็กผู้ชายคนหนึ่งเข้าเรียนในโรงเรียนประจำ หลังจากนั้นไม่นานพ่อของเขาได้เสียชีวิต เขาก็ได้ย้ายโรงเรียนไปเรียนโรงเรียนศิลปะ และตัวเขาเองค้นพบว่าชื่นชอบการออกแบบมากกว่าเรียนศิลปะทั่วไป จึงไปเข้าเรียนต่อที่ Royal College of Art ในสาขาการออกแบบอุตสาหกรรม ซึ่งที่นี่เอง ที่ทำให้เขาได้ค้นพบความหลงใหลในการออกแบบเชิง Functional Design ที่เน้นประโยชน์ใช้สอยของผลิตภัณฑ์เป็นหลัก
.
.
ในวัย 23 ปี
ที่กำลังศึกษาอยู่ที่ Royal College of Art เด็กหนุ่มได้เริ่มมีโอกาสสร้างงานออกแบบ โดย Jeremy Fry ประธานของ Rotork ได้เสนองานออกแบบเรือบรรทุก Rotork Sea Truck เรือบรรทุกความเร็วสูงที่สามารถเดินทางได้ 50 ไมล์ต่อชั่วโมง และสามารถจอดได้โดยไม่มีท่าจอดเรือ ซึ่งเรือลำนี้ถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น อุตสาหกรรมน้ำมันและการก่อสร้าง รวมทั้งใช้ในกองทหารของอังกฤษ.
.
ต่อมาในปี 1974 เด็กหนุ่มในวัย 27 ปี ได้คิดค้น Ballbarrow รถเข็นพลาสติกที่มีล้อเป็นลูกบอลแทนล้อปกติขึ้น ซึ่งนอกจากไม่ทำให้เกิดสนิมแล้ว ยังไม่จมไปกับดินอ่อน หรือติดกับคอนกรีตเวลาเข็นอีกด้วย ฟังดูเหมือนเรื่องราวเริ่มต้นได้ดี แต่ความสำเร็จนี้อยู่ได้ไม่นาน เขาถูกบีบให้ต้องขาย Ballbarrow ให้กับนักลงทุน เพราะความผิดพลาดด้านการจดสิทธิบัตร ซึ่งถือเป็นบทเรียนราคาแพง ที่ทำให้เขาตั้งใจว่าจะไม่พลาดซ้ำกับสิ่งประดิษฐ์ชิ้นต่อไป

.

.

การเริ่มต้นสร้างธุรกิจ 

การทำให้คนยอมรับในไอเดียแปลกใหม่ไม่ใช่เรื่องง่าย แม้แต่ตัวเขาเอง ที่ค้นคิดออกแบบเครื่องดูดฝุ่นที่มีประสิทธิภาพการทำงานอย่างแท้จริง หลายบริษัทให้ความสนใจ แต่ไม่มีบริษัทไหนเซ็นสัญญา เนื่องจากเทคโนโลยีที่ คิดค้น ขัดแย้งโดยสิ้นเชิงกับผลิตภัณฑ์เครื่องดูดฝุ่นของบริษัทที่มีถุงเก็บฝุ่นเป็นองค์ประกอบสำคัญ

.

.

ความรู้สึกนี้เกิดขึ้นในวันหนึ่งเมื่อต้องทำความสะอาดบ้านด้วยตัวเอง เพราะเครื่องดูดฝุ่นสร้างความรำคาญจากการที่ต้องคอยนำถุงผ้าไส้กรองไปเป่า และเมื่อเริ่มใช้ไปนานๆ เจ้าเครื่องดูดฝุ่นเจ้าปัญหานี้ ยังมีแรงลมน้อยลง ทำให้ต้องคอยเปลี่ยนไส้กรองอยู่เรื่อยๆ เป็นที่มาทำให้เขาคิดประดิษฐ์เครื่องดูดฝุ่นที่ไม่ต้องมีไส้กรองให้ยุ่งยากอีก

.

.

ความล้มเหลว 5,126 ครั้ง

หลังจากวันที่เขาเริ่มจัดการกับเครื่องดูดฝุ่นอย่างจริงจัง เขาก็หมกมุ่น ใช้เวลาค้นคว้า ลองผิดลองถูกสร้าง prototype มากถึง 5,127 แบบ ในช่วงเวลาหลายปี แต่เขาก็ไม่เคยหยุดและยอมแพ้ จนในที่สุดเขาก็ทำสำเร็จ สามารถสร้าง DC01 (Dyson Cyclone) เครื่องดูดฝุ่นที่ไม่ต้องใช้ถุงกรองตัวแรกของโลก และหลังจากปล่อยสินค้าออกสู่ตลาดได้ไม่นาน DC01 กลายเป็นเครื่องดูดฝุ่นที่ขายดีที่สุดในอังกฤษ

เล่ามาถึงตรงนี้หลายคนคงนึกออกแล้วใช่ไหมครับว่าเด็กหนุ่มคนนี้ชื่ออะไร..ใช่ครับ "เจมส์ ไดสัน"

.

.

ปี 1980 เป็นหนี้มหาศาล ในวัย 33 ถูกโกงซ้ำแล้วซ้ำเล่า จนเฉียดล้มละลาย!

ในช่วงระหว่างที่กำลังพัฒนา DC01 James Dyson ต้องเผชิญกับปัญหาจากการทำธุรกิจมากมาย จนทำให้เขาต้องเป็นหนี้มหาศาล แทบล้มละลายเลยก็ว่าได้ แต่ถึงกระนั้น เขาก็ยังไม่หยุดยั้งความตั้งใจ เขาเดินหน้าหาบริษัทที่มีแนวทางเดียวกัน จนในที่สุดก็ได้มาเจอกับ Apex Inc. บริษัทสัญชาติญี่ปุ่น จนตกลงเซ็นสัญญาร่วมกัน และเริ่มก่อตั้งบริษัท Dyson ขึ้นเมื่อปี 1993

.

.

แล้วความสำเร็จก็มาถึงจนได้ผลิตภัณฑ์ของ Dyson ได้พิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จในเชิงพาณิชย์ โดยปัจจุบัน Dyson มีพนักงานมากกว่า 12,000 คนทั่วโลก ซึ่งในจำนวนนี้เป็นพนักงานอยู่ที่อังกฤษ 4,800 คน ในด้านผลกำไร เมื่อปี 2017 Dyson มีรายได้อยู่ที่ 801 ล้านปอนด์ เพิ่มขึ้นราวๆ 27% จากปีก่อนหน้านอกจากนี้ Forbes ยังได้ประเมินความมั่งคั่งของท่านเซอร์ ด้วยมูลค่าทรัพย์สินที่มีมากกว่า 5 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ และจากการถือครองที่ดินจำนวนมากในอังกฤษ ทั้งที่อยู่ในเมือง Lincolnshire, Oxfordshire และ Gloucestershire

.

.

ปรัชญาในการทำธุรกิจ ของ "เจมส์" คือ "ต้องลงมือทำ" ตัวเลขรายได้ไม่ได้เป็นเครื่องชี้วัดความสำเร็จ เขาบอกว่า เขาลงทุนสูงกับสถานที่ทำงาน ให้ความสำคัญกับ "เก้าอี้" ไดสันลงทุนซื้อเก้าอี้ราคาสูงให้กับพนักงานทุกคน เพื่อให้ทุกคนนั่งทำงานได้อย่างสบาย ดีต่อสรีระ และสุขภาพ พื้นที่ในสำนักงานได้รับการออกแบบให้เปิดโล่ง เอื้อต่อการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน ให้ทุกคนรู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เป็นส่วนหนึ่งของทีม โดยพนักงานออกแบบกราฟิกและวิศวกรจะมีพื้นที่ทำงานอยู่ตรงศูนย์กลางของทุกส่วน เนื่องจากจุดเริ่มของการปฏิบัติงานทั้งหมดจะออกมาจากส่วนนี้ และแต่ละแผนกจะไม่มีการกั้นโซน หรือแบ่งแยกด้วยการออกแบบ สภาพแวดล้อมที่ทำงานในลักษณะนี้ จะช่วยให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์และมีไอเดียสดใหม่อยู่เสมอ
.
การทำงานโดยให้ความสำคัญกับเรื่องเล็กๆ น้อยๆ เป็นสิ่งที่ซีอีโอท่านนี้ทำต่อเนื่อง เขาเลิกใช้ระบบกระดาษ memo ในการติดต่อสื่อสาร เพราะคนที่ได้รับ memo จะอ่านหรือเปล่าก็ไม่รู้ หรือ อาจจะอ่านแล้วเข้าใจคลาดเคลื่อน การติดต่อสื่อสารที่ดีที่สุด คือ คุยกันต่อหน้า เพื่อความเข้าใจที่ตรงกันและปฏิสัมพันธ์อันดีระหว่างกัน ไม่มีใครใส่สูท ผูกเนกไท แต่ก็คำนึงถึงความสุภาพเรียบร้อยของเครื่องแต่งกาย
.

.

.

ข้อ 12 ใน Agile Principle เป็นสิ่งที่ผมชอบที่สุดและสำคัญมากสุดในการทำทีม มันคือ Feedback loop ยิ่งเราสามารถทำกระบวน Feedback บ่อยได้เท่าไร เรายิ่งมีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้นทำนั้น เพราะเรามีโอกาสที่จะเรียนรู้จากสิ่งที่เราทำผิดพลาด

.

ใน Scrum เรามีการทำ Feedback loop 2 ส่วนที่สำคัญด้วยกัน

1. Feedback loop ในส่วนของ Product เราเรียก Meeting นี้ว่า Sprint Review

2. Feedback loop ในส่วนของ Process การทำงานทีม เราเรียก Meeting นี้ว่า Sprint Retrospective 

.

เราทุกคนเคยเป็นเด็กทารก...วันที่เราต้องการเดิน....เราล้มกี่ครั้ง ถึงเราจะเริ่มเดินได้ สมมุตินะครับถ้าตอนนั้นสั่งตัวเองตอนที่เป็นเด็กว่า เราจะล้ม 5 ครั้งพอ ..... เราทุกคนยังจะเดินได้อยู่ทุกวันนี้ไหมครับ

ขอให้โชคดีในการนำ Agile ไป Adopt กับองค์กรและทีมงานครับ

Reference :
- https://medium.com/readmoreth/ctc2019-part-1-ae6bf9e147be- K.รวิศ Podcast
- The secret sauce : Netflix (The standard)
- https://www.brandbuffet.in.th/2019/06/the-failure-lessons-of-james-dyson/
- http://www.thansettakij.com/content/32744